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Manual de Marketing Político...
 

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Capítulo Cuarto
Luis Costa Bonino


LA ORGANIZACIÓN DE LA CAMPAÑA ELECTORAL

Una campaña electoral es una empresa efímera que moviliza, sin embargo,
una importantísima cantidad de recursos humanos y financieros. En esta
actividad deben gestionarse múltiples problemas de diverso origen. En el
plano profesional debe coordinarse la actividad de un conjunto relativamente
heterogéneo de individuos formados en distintas disciplinas: estrategas,
sociólogos, comunicadores, artistas, que deben armonizar con la lógica
práctica del político. Esta diversidad de la cúpula que lleva a cabo una
campaña se multiplica por el caos potencial que puede representar el conjunto
más o menos numeroso de militantes partidarios que colabora en la tarea
común. Una campaña electoral es una actividad circunstancial. Los individuos
que en ella participan no tienen el hábito del trabajo en común y los roles y
funciones necesarios son múltiples y complejos. En este contexto, una buena
organización aparece como un factor central para aprovechar con un máximo
de eficiencia los recursos disponibles.



Estructurar una organización supone subdividir el conjunto de tareas
necesarias al óptimo desarrollo de la campaña en roles y responsabilidades
permanentes que durarán hasta el día de las elecciones. Una buena
organización comienza con una evaluación cuidadosa de las tareas necesarias,
estas funciones serán cubiertas con aquellos individuos que hayan mostrado
las capacidades y formaciones más adecuadas al desempeño de cada una de
esas actividades.

Dos objetivos fundamentales deben tenerse en cuenta al diseñarse un modelo
organizativo: la primera, debe perseguirse un máximo de armonía entre las
funciones y las capacidades de los titulares de esas funciones; la segunda,
debe buscarse la mayor celeridad posible de comunicación en sentido vertical,
para que las decisiones de la dirección sean aplicadas de la manera más rápida
y fiel posible por los encargados de ejecutarlas. Por otra parte es
imprescindible que se limite al mínimo la incertidumbre en el cumplimiento de
las funciones. Todos deben saber a quién corresponde y quién es el
responsable de la ejecución de una tarea. Deben evitarse las duplicaciones o
las ambigüedades en la atribución de tareas. Sin embargo la prioridad debe
estar puesta en el cumplimiento de las actividades, antes que en la forma, y
los participantes de la campaña deben tener la suficiente flexibilidad como
para poder relevar oportunamente a quien no haya podido cumplir,
eventualmente, alguna tarea necesaria.

Es importante señalar que debe existir una relación armónica de proporción
entre la estructura de campaña montada y los objetivos del candidato. Una
campaña de dimensión presidencial, para un diputado, lo llevará antes a la
ruina que al éxito.

Líneas de acción y organigrama.

En términos generales, más allá de la campaña de la que se trate, se pueden
identificar algunas grandes áreas de acción que pueden ayudar a componer
nuestro organigrama.

En una campaña se hacen tareas logísticas, es decir, se produce material
específico, se escriben discursos, se imprimen carteles, se crea todo tipo de
productos que divulgan la imagen y las ideas del candidato. Se hace
igualmente una tarea sobre el terreno, se recorren los barrios distribuyendo
material, se hacen actos públicos, reuniones privadas, se pegan carteles, etc.
Esas actividades son costosas, y para poder llevarlas a cabo es necesario
ocuparse de las finanzas. Por otra parte no deben descuidarse otras acciones
más especializadas, como ser los contactos con los medios de difusión. Por
último, todas estas actividades deben estar coordinadas según una lógica
central que son los objetivos políticos del candidato, deben atenderse
problemas de relaciones humanas, es necesario que ese conjunto heterogéneo
de profesionales y militantes que hacen la campaña se mueva ordenadamente
y eficazmente con un propósito común, esa es la tarea de la dirección de la
campaña.

A partir de esta enumeración de actividades podemos intentar definir un
esquema organizativo primario, que debería servir simplemente como ejemplo
de organigrama posible. Lo más deseable es, obviamente, que los equipos de
campaña se estructuren de acuerdo con sus tareas y necesidades específicas,
las cuales pueden variar de uno a otro. En este ejemplo de organigrama se
jerarquizan la función de dirección de campaña, las actividades de logística, de
acción sobre el terreno, las relaciones con los medios de difusión y lo
concerniente a las finanzas. Existen un gran número de posibilidades,
sugeridas por la literatura especializada europea y norteamericana. De todas
maneras, creemos que los modelos mas elementales y flexibles, son más útiles
como marco de referencia general para la acción, que otras construcciones
más sofisticadas pero mucho más complejas.

LA DIRECCION DE CAMPAÑA

En toda campaña, pero principalmente en las más importantes, para
candidatos a la presidencia o al senado, la Dirección de campaña es una
estructura imprescindible. Típicamente, se compone de un equipo integrado
por el candidato, el director de campaña y un consejo de asesores. Este
consejo es interdisciplinario. Una integración especialmente eficaz
contemplaría la presencia de un consultor-estratega, un sociólogo y un
publicista o especialista en comunicación. Las tareas de esta dirección son:
fijar las orientaciones estratégicas de la campaña, coordinar las acciones de
todos los organismos que participan en ella y controlar el desarrollo del plan
de campaña.

Las orientaciones estratégicas se establecen con la ayuda de los
procedimientos que hemos analizado en los dos primeros capítulos de este
manual. Se parte de un estudio detallado de las características del electorado
y de la elección y se llega a determinar la mejor manera de gestionar las
fortalezas y debilidades propias y de los adversarios. Estas orientaciones
componen las líneas de acción de larga duración, que atraviesan toda la
campaña. Corresponde al equipo de dirección traducir en pasos tácticos, en
tareas específicas, en actividades concretas, esas líneas estratégicas.

El paso de lo estratégico a lo táctico supone la adjudicación de tareas y la
coordinación de actividades. Esta es la instancia más específicamente
organizativa de la campaña, y es, igualmente, una responsabilidad de la
dirección.

Por último, la dirección de campaña debe controlar la implementación de sus
decisiones y el desarrollo de los acontecimientos. Los partidos y los
candidatos evolucionan en un contexto en movimiento. Las acciones propias y
la de los adversarios pueden modificar significativamente las circunstancias
de la campaña. La situación general social y política puede variar muchas
veces de manera abrupta e inesperada, y la celeridad para percibir esos
cambios y adaptarse a ellos puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.
La dirección de campaña debe tener una actividad permanente de evaluación
de los acontecimientos. Esta evaluación debe examinar si se aplican las
decisiones correctamente, según lo previsto, si se obtienen o no resultados
satisfactorios, si es necesaria una corrección del rumbo o ajustes en la
organización. Se debe evaluar igualmente todo cambio de importancia en el
contexto y decidir el tipo de respuesta de ajuste que sea necesaria al mejor
desempeño del candidato.

La evaluación y el control suponen buena información. El control interno se
asegura con un estilo de dirección permeable y abierto que se nutra de las
informaciones que circulan al interior del partido o del sector del candidato.
La evaluación de la situación externa a la organización puede hacerse con
ayuda profesional externa, principalmente recurriendo a analistas
competentes y encuestas de opinión.

Es importante, igualmente, que la dirección de campaña cuente con un
encargado de relaciones humanas que verifique la aplicación de las decisiones
de la dirección y que funcione en la estructura a manera de catalizador, para
aminorar tensiones y anticipar fricciones y conflictos.

LAS FINANZAS

La obtención de recursos financieros es, evidentemente, vital para asegurar la
realización de una campaña. Esta función, si bien puede residir en un equipo,
debe ser manejada prioritariamente por el propio candidato. En todos los
países y en todos los partidos existe una tendencia a rodear de un manto
culposo y de misterio la recolección de fondos para las campañas políticas.
Poca gente está dispuesta a revelar el origen del dinero que se maneja, con lo
cual se genera en la opinión pública una sensación de que existen manejos
ilegítimos de fondos que, normalmente, corresponden en mucha mayor
medida a las fantasías que a la realidad.

¿Dónde se consigue dinero para una campaña electoral? En todas partes. Las
empresas tienen la costumbre de destinar ciertas cantidades de dinero para
apoyar las campañas de los candidatos. Normalmente los empresarios no
ponen todos los huevos en la misma canasta y contribuyen con diferentes
candidatos, con la esperanza de que, llegado el momento, exista alguna
favorable reciprocidad en el gobierno o en el parlamento.

Otra fuente de recursos financieros, siempre negada, pero siempre accesible
en los hechos, son las fundaciones internacionales. Muchas de estas
fundaciones están ligadas, más o menos explícitamente, a partidos políticos,
sindicatos, iglesias u otras instituciones con un sesgo ideológico reconocible.
Estas fundaciones están, en principio y bajo ciertas condiciones, dispuestas a
facilitar recursos a los candidatos y partidos más afines a sus perspectivas y
posiciones políticas.

Más allá de las colaboraciones en dinero, son extremadamente importantes las
colaboraciones en recursos de comunicación. Los canales de televisión, las
radios y la prensa, hacen tratamientos preferenciales a los candidatos de su
simpatía. Otorgando minutos de transmisión, cediendo espacio en horarios de
alto rating, obsequiando columnas o páginas en los diarios, etc.

Por último es importante contar con el apoyo financiero de los militantes y
simpatizantes. Para la mayoría de los partidos este rubro ha sido la "caja
chica" de la campaña, pero les ha servido principalmente para comprometer
efectivamente a sus partidarios y para "blanquear" o legitimar a los ojos de la
sociedad un dinero conseguido de maneras consideradas menos presentables.
Sin embargo el apoyo financiero de los militantes sirve como mínimo para
marcar una presencia de base en el período electoral.

Es comprensible que las donaciones, principalmente las provenientes de
empresas, se vinculen, en volumen, a las probabilidades que tenga el partido o
candidato en cuestión de ganar las elecciones. De ahí que exista un principio
que observa que "las buenas encuestas hacen las buenas finanzas".

EL EQUIPO DE PRODUCCIÓN.

Este equipo es el núcleo creativo de la campaña. Usualmente tiene su base
principal en una agencia de publicidad, pero puede tener una localización
autónoma. Este equipo se responsabiliza de la producción del material de
campaña. Aquí se redactan los programas, los folletos, las octavillas. Se
conciben los carteles, se toman las fotografías, se imprimen los materiales. En
este lugar se preparan los spots publicitarios, las apariciones públicas del
candidato, y se graban los mensajes televisivos.

Los integrantes del equipo de producción de una campaña deben ser, antes
que nada, creativos. Los artistas gráficos y los redactores deben poder
transmitir, con el mayor impacto, un mensaje pensado para una estrategia
política. Los especialistas de imagen nunca deben olvidar, por otra parte, las
decisivas peculiaridades que tiene la "venta" de un producto político.

En una campaña la lógica publicitaria debe estar al servicio de la lógica
política, aún cuando las orientaciones tácticas de la campaña aconsejen incluir
mensajes "no políticos". Normalmente ocurre, sin embargo, que, ante la
ausencia, o la dificultad en establecer orientaciones políticas claras para la
campaña, se cede ante la lógica puramente publicitaria, la cual cubre con una
capa de "savoir faire" estas carencias. Si "la guerra es algo demasiado
importante para dejársela a los militares", también una campaña electoral es
algo demasiado importante para dejársela a los publicistas. El equipo creativo
debe tener, sino una función ejecutora, una función de "traducción" de las
estrategias políticas a los códigos comunicacionales de mayor impacto.

EL EQUIPO DE MEDIOS

El equipo de medios se vincula conceptualmente de una manera estrecha con
el anterior, sin embargo es conveniente otorgarle la debida especialización y
autonomía funcional. Esta función la puede cumplir un equipo muy pequeño
en una gran campaña, o una sola persona, un encargado de prensa, en una
campaña más modesta. Aquí se trata simplemente de obtener el máximo de
cobertura en los medios de difusión donde se aluda, si es posible
positivamente, al propio candidato.

Esta estructura debe asegurar la presencia óptima, según las necesidades
tácticas, del candidato en los medios de difusión. La mayor parte de las veces
podrá ser una presencia marcada, que lo mantenga en un alto nivel de
notoriedad ante el público. Otras veces podrá ser más esporádica, para evitar
riesgos de saturación o para mantener un "perfil bajo" ante ciertos temas de
debate inconvenientes a la propia estrategia.

En cualquier caso el equipo de medios tratará de asegurar que existan
relaciones cordiales con todos los periodistas. Muchas veces la "buena
prensa" de un candidato se consigue simplemente con una tarea esmerada de
relaciones públicas de los responsables de los contactos con los medios de
difusión.

Dependiendo de la dimensión del equipo de campaña esta tarea puede
desdoblarse en un encargado de prensa y un responsable de medios. El
primero será portavoz del candidato y contacto con los periodistas, el
segundo tendrá a su cargo la contratación de medios de difusión para las
campañas de comunicación política.

EL EQUIPO DE ACCIÓN SOBRE EL TERRENO.

Este equipo tiene la tarea de implementar, sobre el terreno, las decisiones
tomadas por la dirección de campaña. Dada la variedad de trabajos que se le
encargan y la cantidad de militantes e individuos contratados que deben
coordinar, este equipo es el que realiza las actividades más específicamente
organizativas de la campaña.

En principio este equipo planifica las actividades que se llevarán a cabo:
“canvassing”, “mailing”, reuniones, actos públicos, etc. Determina la cantidad
de individuos que son necesarios para cada tarea, los convoca, los capacita
cuando ello es necesario, especialmente para el “canvassing” o puerta a
puerta, ejecuta la acción que se planificó y hace una evaluación primaria de
los resultados.

Típicamente, un equipo de acción sobre el terreno funciona en una especie de
"cuartel general" de campaña. A ese lugar convergen los militantes en busca
de materiales y de directivas. Allí se ensobra el “mailing” y las papeletas de
votación y se resuelven los problemas prácticos que surgen cotidianamente.

Normalmente, este esquema se reproduce en los distintos núcleos, clubes,
unidades o comités, según la denominación específica de cada partido. De esta
manera se asegura la cobertura total del terreno en el que se desarrolla la
campaña. El grado de organización previa con el que cuenta un partido
favorece notablemente, sin duda, la eficacia de la acción sobre el terreno en el
momento de la campaña.


La utilización de los recursos humanos

La utilización racional de los recursos humanos disponibles es decisiva en la
eficacia de una campaña política. Esto es así tanto en el núcleo de la
organización de la campaña, es decir, el equipo central formado por los
responsables políticos y los profesionales de las distintas áreas, como en la
estructura masiva e irregular de los militantes y voluntarios.

El principio universal de colocar al hombre adecuado en el lugar adecuado es
esencial también aquí. Esto, en la práctica, supone dos cosas, básicamente: 1)
buscar una máxima adecuación entre formación, capacidades y las funciones
que se deban cumplir, y 2) realizar las actividades de capacitación necesarias
para que cada individuo cumpla su función de la mejor manera posible.

En una situación de campaña existe un condicionamiento crítico: el tiempo.
Este factor hace que las actividades de capacitación se reduzcan a un mínimo
indispensable y que estén más bien orientadas a explicaciones prácticas sobre
cómo conducirse en las acciones sobre el terreno. Una organización
partidaria, sin embargo, debería encarar, entre elecciones, la realización de un
programa de capacitación para sus militantes, de manera que, llegado el
período electoral, la movilización de voluntarios genere una actividad
organizada y eficaz.

El caso típico de tarea que necesita una preparación previa es el “canvassing”
o “puerta a puerta”. Debe elegirse como “canvassers” a hombres y mujeres de
"buena presencia", de contacto fácil y agradable, comunicativos y corteses. La
entrevista debe ser breve y se evitará entrar en discusiones de cualquier tipo
con la persona visitada. El “canvasser” se presentará directamente como
simpatizante y enviado del candidato y, como única respuesta a los
cuestionamientos del entrevistado, se lo invitará a alguna reunión con el
candidato, o a presenciar algún acto o programa de divulgación política de su
partido. Antes de retirarse se dejarán materiales impresos especialmente
preparados.


Las "modulaciones" de la campaña y la evaluación.

Una campaña electoral debe tener modulaciones importantes y cambios de
ritmo claros. Estos movimientos dependen de tres factores principales: 1) el
volumen de fondos disponibles, 2) los sucesivos segmentos del electorado que
van tomándose como "blancos prioritarios" en cada momento y 3) el "ajuste
de tiro" y correcciones hechas en la marcha como consecuencia de la
evaluación de la campaña.

Dicho de otra manera, existen modulaciones estructurales y modulaciones
coyunturales en las campañas electorales. Las modulaciones estructurales
pueden determinarse de antemano, mientras que las coyunturales responden
a situaciones imprevistas del entorno.

Es obvio que los recursos financieros de los candidatos no son inagotables, y
que es imposible asegurar una presencia alta y constante en los medios de
difusión a lo largo de toda la campaña. Aún en el caso hipotético en que esto
fuera posible, sería, además de ruinoso, poco efectivo, porque los distintos
tipos de electores toman sus decisiones de voto, en distintos momentos, y con
lógicas diferentes.

Es plausible suponer que una buena gestión de los recursos financieros
apunte a invertir más en aquellos momentos en que están en juego franjas
importantes del electorado. En este sentido, los dos puntos estratégicos
parecen ser los extremos, la partida y la llegada de la carrera electoral. Al
principio de la campaña se definen los jugadores, se identifican los
participantes y se toman las decisiones primarias de voto de los más
interesados en política. Ahí cuenta el efecto de impacto, la notoriedad que el
candidato cobre repentinamente, la claridad y la diferencia de sus posiciones
políticas. Un esfuerzo de comunicación y de presencia en los medios es
entonces vital. Es racional hacer en ese momento una aceleración abrupta
del ritmo y entrar con fuerza en la campaña.

El final de la campaña es el otro momento crítico. Es cuando toma su decisión
de voto el "marais", los desinteresados en la política. Una porción enorme del
electorado.

En las elecciones norteamericanas de 1980 (Carter-Reagan), un 23% de los
electores tomaron su decisión de voto en la semana previa a la elección. Si
bien en América Latina las circunstancias son claramente distintas, no sería
demasiado aventurado suponer que una cifra cercana al 30% de los electores
deciden su opción justamente en el último mes. En este momento cuenta el
esfuerzo en transmitir los mejores mensajes electorales "no políticos", dar la
máxima sensación de poder, transmitir la inminencia del triunfo. Para este
final apoteósico hay que reservar una cantidad muy importante de recursos.

Estando, de alguna manera, predeterminados la apertura y el final, falta
considerar cómo se lleva adelante el "medio juego". En este caso, las
principales "modulaciones" van a estar determinadas por el diseño de la
estrategia electoral, por las acciones del o los demás jugadores y por la
efectividad relativa de los propios movimientos. Para recibir esta información
debe intervenir una instancia de evaluación de la campaña. De la campaña
propia, en primer lugar; pero también de las campañas de los adversarios.

Habíamos visto, en el segundo capítulo, las pautas para elaborar una
estrategia de campaña. Esta estrategia es algo así como un plan de vuelo que
va a orientar el conjunto de la campaña electoral, inclusive el "medio juego".
Sin embargo, sobre ese mapa preelaborado, van a intervenir otros actores,
con sus propias estrategias, en un juego donde la realidad introduce
elementos imprevistos. En este contexto, la evaluación y el control
permanentes de la campaña funcionarán a la manera de un radar, para
detectar y sortear oportunamente los escollos que aparezcan y que amenacen
los objetivos planteados.

Pre-test, estudios de impacto y evolución de actitudes.

Las actividades de evaluación y control, que nos permiten a un tiempo saber
dónde estamos ubicados y hacer un buen análisis de la competencia necesitan
recurrir, usualmente, a tres tipos principales de encuestas: los pre-test, los
estudios de impacto, y los estudios sobre evolución de actitudes e intenciones
de voto.

Los pre-test tienen el objetivo de evaluar la eficacia de un mensaje electoral
antes de su difusión masiva. Algunas veces se les utiliza también como medio
de elegir, entre varias propuestas, la más conveniente para ciertos fines
establecidos. Normalmente un pre-test consiste en la exposición de un slogan,
texto, cartel, imagen o discurso, a una muestra representativa del electorado,
la cual manifiesta su opinión sobre el documento en cuestión, o bien a
números más reducidos pero con mayor profundidad en "focus-groups"
(estudios cualitativos). El análisis de esta encuesta de opinión permite prever
resultados o, incluso, comparar la eficacia relativa de un tipo de mensaje
frente a otro.

Mientras que el pre-test se hace a priori de la difusión masiva de un
documento de campaña, el estudio de impacto se lleva a cabo a posteriori.
Estos estudios permiten evaluar los resultados de un cierto tipo de acción de
campaña y, eventualmente, "corregir el tiro".

Por último, los estudios de evolución de actitudes y de intención de voto,
proveen la información necesaria a la evaluación global de la eficacia de la
campaña electoral. Estos estudios permiten apreciar la evolución del
candidato y de sus adversarios en los distintos segmentos del cuerpo
electoral. Esta información es imprescindible para hacer los ajustes
necesarios, para ver dónde se progresa y en qué lugar se localizan los
problemas que necesitan atención prioritaria. Es el principal "radar"
evaluativo, que permite orientar la campaña en la dirección de los objetivos
fijados en la estrategia.

                                              * * *

En el primer capítulo de este manual de marketing político hacíamos
referencia a las encuestas de opinión como uno de los principales
procedimientos de estudio de los electores. Ahora cerramos el último capítulo
recurriendo a las encuestas como instrumento de evaluación de la campaña.
Esto no debe resultar extraño, dado que los electores son los clientes de estas
empresas tan peculiares que son las organizaciones políticas, y todo éxito o
fracaso depende del comportamiento de ellos.

Conocer a los electores es vital para el éxito de una empresa política. Pero
este conocimiento debe ser permanentemente actualizado, pues nada cambia
tan rápido como las verdades provisionales de la política. Esta realidad ha
llevado a decir que no hay electores sino elecciones, es decir momentos,
pautados por ciertas ideas dominantes, con un éxito también efímero.

Esta complejidad y volatilidad de los fenómenos políticos hace que sea
prudente inclinarse a la apertura y al pluralismo metodológico, cuando se
trata de captar señales del entorno social. Una buena organización es aquella
que tiene la suficiente flexibilidad y permeabilidad como para aprovechar
tanto los aportes estructurados de técnicas con vocación científica, como el
"olfato" y la fina percepción de los políticos profesionales. El apoyo recíproco
entre políticos y "expertos" es una fórmula exitosa, que aleja los fantasmas
señalados por Georges Pompidou, para quien, entre las principales formas de
arruinarse políticamente, confiar ciegamente en un "gurú" era la más segura.
 

 


Versión del "Manual de Marketing Político" en html por capítulos.

Usted puede leer el "Manual de Marketing Político" en formato pdf descargando el archivo del libro completo en el link del final de esta página. También puede leerlo capítulo por capítulo en formato html. Aquí ponemos la lista de capítulos del libro y los links que llevan a ellos.

Presentación

Introducción

Capítulo Primero. El Estudio del Electorado.

Capítulo Segundo. La Estrategia Electoral.

Capítulo Tercero. La Comunicación Política.

Capítulo Cuarto. La Organización de la Campaña.

Conclusión y Bibliografía

 




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